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　　一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據一般來自ACD，并且應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。我曾經在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低于規(guī)定目標，應就以下幾項內容進行調查：

　　1. 呼叫中心現場管理者，如現場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;

　　2. 監(jiān)管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;

　　3. 客服代表可能對規(guī)定有誤解;

　　4. 缺勤率可能太高;

　　5. 相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;

　　二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數據也可從ACD得到。這一規(guī)范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

　　三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。我個人觀點認為除非特殊需要，與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價值。此一數據也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據專業(yè)人士統(tǒng)計全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

　　1. 等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

　　2. 檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

　　四、 平均單呼成本：等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統(tǒng)接聽的。打入的電話數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍價于2元至5元之間。

　　五、 平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

　　六、 平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數據，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進行一次管理上的考察。

　　七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的一個準則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

　　八、 平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

　　九、 平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數。此規(guī)范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：

　　1、 事后處理時間超出了目標規(guī)定;

　　2、 持線時間比預期的要高;

　　3、 呼叫量的預測不準確;

　　4、 計劃實際工作率不夠。

　　十、 平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。這一數據也是由ACD、客服代表、業(yè)務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務活動是特意根據呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。個人及小組的業(yè)務表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

　　十一、 每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數。此數據也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。

　　十二、 監(jiān)聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價�？梢栽O計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。

　　十三、 占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數據也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。

　　十四、 呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數與全部接通電話數的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定"短時放棄"的時間長度到底是多少，并保證將這一數據在報表中清除掉。"短時放棄"按通常標準是20秒或者更少。

　　十五、 出勤率：指一個班組實際工作的人數除以計劃工作的人數乘100。這一數據的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

　　十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數。此數據可從ACD或電話經營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現在哪里。

　　十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。 十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數量除以中心所接到的所有電話的數量再乘以100。此數據同樣由ACD收集，我曾經是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規(guī)范數值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數據也對呼叫中心降低成本很有用。

　　十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比�？捎葾CD和客服代表報告這一數據，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。我曾經要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業(yè)務的相關負責人。

　　1. 如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

　　2. 如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節(jié)省時間和費用。

　　3. 不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。

　　4. 從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。

　　5. 有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

　　6. 轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。

　　7. 電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。

　　8. 讓監(jiān)管人員寫出一份轉接次數統(tǒng)計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。

　　二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數除以所有接入的電話數乘100。此數據資料也是由ACD提供，我當時也是要求現場管理者每日報告一次。

　　二十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數除以所接入的電話總數乘以100。這一數據可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監(jiān)聽的基礎上，因為這一規(guī)范預示著所存在的主要問題。目前大多數呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

　　二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經答復的電話。ACD可提供這一規(guī)范數據來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調整與安排。

　　二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數在全時工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統(tǒng)計。據專家統(tǒng)計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現場管理者應該通過提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環(huán)境。

　　同時我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為"人間地獄"。但是適當的客服代表流動率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。