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為什么要授權(quán)?

“授權(quán)”的含義相信大家都知道，但為什么要授權(quán)呢?

在一個企業(yè)中，團隊結(jié)構(gòu)有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。在進行決策性工作時，要采取集權(quán)式;而在執(zhí)行決策時，則要采取分權(quán)式，即進行授權(quán)。在授權(quán)理論中有一個SBU策略，即Strategic Business Unit(戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元)，具體說，就是讓各個部門變成一個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單位，在權(quán)限范圍內(nèi)可充分授權(quán)，在可以承擔(dān)風(fēng)險的范圍內(nèi)可以自主做決定，每個人、每個部門都是一個SBU，從而提高企業(yè)的績效。

1.有效授權(quán)的好處

有效授權(quán)可以增強執(zhí)行力，提高呼叫中心團隊績效。好處有:

(1)有利于時間管理

(2)利用專業(yè)能力分工合作

(3)激勵團隊成長

(4)培養(yǎng)團隊人才

(5)提高領(lǐng)導(dǎo)和管理技巧

2.未進行有效授權(quán)或授權(quán)過度的危害

反之，如果未進行有效授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人或主管就要耗費時間去管制下屬，這樣會影響自己的工作，會造成時間和資源的浪費;沒有充分運用人才的專業(yè)知識和技能，以致團隊不能發(fā)揮最大功效:團隊及其成員未獲得權(quán)限去做其有能力承擔(dān)的任務(wù)，會失去干勁，減弱執(zhí)行力。

過度授權(quán)，過度細(xì)分工作會使得個人的工作變得單一機械化，限制了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力:每個人只關(guān)注自己的工作，不關(guān)心別人的工作，造成必須由第三者介入?yún)f(xié)助溝通而使工作變得更復(fù)雜;每個人都只是企業(yè)流程中的零件，不了解整體運作，造成沒有人為最后結(jié)果負(fù)責(zé)，形成本位主義，容易引起沖突，無法形成優(yōu)質(zhì)團隊。

3.四種典型授權(quán)模式

四種典型的授權(quán)模式分別是操控型、教練型、顧問型、協(xié)調(diào)型。這個可以結(jié)合我們前面講過的情景領(lǐng)導(dǎo)力類型。

(1)操控型

操控型的特點是一切進展都要由自己來主導(dǎo)，不說明理由而只是下達(dá)命令，嚴(yán)密管制工作的進程，對于每個細(xì)節(jié)被授權(quán)者都不能做決定，被授權(quán)者沒有自由決策的空間。操控型的缺陷在于容易打擊士氣，讓一下屬覺得自己缺乏能力和自主性。

(2)教練型

教練型的領(lǐng)導(dǎo)人會嚴(yán)密管制工作的進行，但不會詳細(xì)指導(dǎo)被授權(quán)者應(yīng)該怎么做。教練型所側(cè)重的是清楚地說明所交付的任務(wù)，逐步引導(dǎo)被授權(quán)者去完成，當(dāng)有必要時，會主動提供建議和支援。就像一場球賽，教練讓球員上場去比賽，自己在旁邊看他們表現(xiàn)的如何，如果局面不利，就會叫暫停，然后給球員指一導(dǎo)比賽策略，但是具體的打法必須由隊員自己去運作。

(3)顧問型

顧問型的領(lǐng)導(dǎo)人給予下屬更多的主動權(quán)，交付任務(wù)的時候只做大致的描述，會征詢下屬的意見和觀點。顧問型領(lǐng)導(dǎo)人會提供被動的支持，只要下屬提出要求，一般都會獲得幫助和支援。

(4)協(xié)調(diào)型

協(xié)調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)人只提供被授權(quán)者原則上的指示，全權(quán)委托下屬自行決定工作如何進展。協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)會針對工作執(zhí)行者的能力提供對應(yīng)的權(quán)限，你具備多少能力，就賦予你多少職權(quán)，所以被授權(quán)者通常不會尋求協(xié)助，而是全部自行決定，只有在需要的時候，才做協(xié)調(diào)工作。尤其在電子商務(wù)呼叫中心的人才隊伍中，協(xié)調(diào)性和交互性更為突出。

以上四種模式各自具有自己的優(yōu)點和缺陷，需根據(jù)工作性質(zhì)和授權(quán)對象確定選用哪一種模式。

4.授權(quán)的技巧

(1)選擇適當(dāng)?shù)氖跈?quán)方式

在確定授權(quán)模式之前，應(yīng)先確認(rèn)問題是什么，界定工作內(nèi)容，然后分析造成問題的原因，思考不同的執(zhí)行方法，接下來盡可能收集與授權(quán)決策相關(guān)的資料，最后思考所有可能的選擇，從中找到址好的授權(quán)方法。應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作首先是那些日常及瑣碎的工作;有時候團隊成員的專業(yè)知識和技術(shù)雖然不如部門主管，但是在他能夠勝任的范圍，還是應(yīng)該把工作分配出去;對于那些有助于提升員工的專業(yè)知識、技能以及具有挑戰(zhàn)性的工作也應(yīng)該授權(quán)。

不應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作包括:超出員工的能力、經(jīng)驗和知識范圍的工作:一定要借助領(lǐng)導(dǎo)人或部門主管的職權(quán)和經(jīng)驗才能完成的工作;只有領(lǐng)導(dǎo)人或主管才能建立、維系和發(fā)展的工作，比如業(yè)務(wù)規(guī)劃、教育培訓(xùn)等。表21-1為授權(quán)模式選擇表。

                        表21-1授權(quán)模式選擇表

　　級別                   判斷標(biāo)準(zhǔn)               采取的授權(quán)模式

　　新手            低專業(yè)知識，高工作意愿           操控型

　　初級手          中等專業(yè)知識，工作意愿不確定     教練型

　　中級手          高專業(yè)知識，中等工作意愿         顧問型

　　熟手            高專業(yè)知識，高工作意愿           協(xié)調(diào)型

需要強調(diào)的是，對于復(fù)雜工作的授權(quán)，一定要設(shè)定彼此認(rèn)同的目標(biāo)。因為工作復(fù)雜度高，執(zhí)行會比較困難，只有雙方都認(rèn)同，被授權(quán)者愿意接受，才能授權(quán)。主管要向被授權(quán)者做簡報和演示，讓他充分了解工作內(nèi)容，和他一起商討工作如何開展，如何進行，并不時地激勵他。

(2)設(shè)定團隊的目標(biāo)

在設(shè)定團隊目標(biāo)時，首先要確定把哪些工作分配給哪些人，然后幫助他們制定明確的目標(biāo)。如果目標(biāo)不明確，執(zhí)行就容易出現(xiàn)偏差，員工就無法如期完成任務(wù)。最后要賦予動機，讓員工了解任務(wù)的重要性，愿意主動積極地去工作。

設(shè)定目標(biāo)要注意的事項:

　  ①目標(biāo)明確，讓被授權(quán)者知道該做什么事

　　②目標(biāo)必須得到被授權(quán)者的認(rèn)同

　�、勰繕�(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但是能夠完成

　�、苣繕�(biāo)和團隊的整體策略相一致

在授權(quán)的時候，員工可能會提出各種問題，包括工作中可以獲得哪些資源?預(yù)算是多少?多少人參加?有哪些權(quán)限?在權(quán)限范圍內(nèi)是否可以自主決定?任務(wù)完成的工作期限?如何進行溝通和反饋?如果出現(xiàn)問題，是否可以尋求支持?有什么獎懲措施?等等。對于這些問趣，領(lǐng)導(dǎo)人或主管必須給予準(zhǔn)確的回答。通過回答，讓被授權(quán)者充分了解授權(quán)的背景、目標(biāo)、大方向、小階段、執(zhí)行方案、時間期限以及其他相關(guān)問題。

5.進行管制工作

在授權(quán)之后，主管必須對授權(quán)工作進行管制，定期召開會議討論工作進度，實行目標(biāo)管理:定期溝通工作表現(xiàn)，實行績效管理;并且最好運用具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行考核，用達(dá)標(biāo)率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵他改善工作，更好地發(fā)揮執(zhí)行力。

(1)善用表揚和批評的技巧

在管制過程中，主管應(yīng)該善用表揚和批評的技巧。當(dāng)被授權(quán)人表現(xiàn)出色，取得成績和進步時，領(lǐng)導(dǎo)人要及時對其進行表揚，鼓勵他再接再厲，保持前進的步伐:

當(dāng)被授權(quán)人出現(xiàn)失誤，或者工作進度落后時，要及時對其進行批評，指出錯誤所在，幫助他改正。

需要提醒的是，不管是表揚還是批評，都必須詳細(xì)化、具體化。在表揚員工的時候，不能簡單地說“你做得好”，而要說明哪些事情做得好，怎么好，對個人有什么意義，對團隊有什么影響，怎樣繼續(xù)保持等等;在批評的時候，重點要放在尋找失誤的原因是什么，有哪些部分做的不足，怎樣才能改進工作，咨詢他需要什么幫助，并且要用激勵來代替責(zé)備，鼓勵他相信自己能夠做得更好。

(2)回應(yīng)員工表現(xiàn)

部門主管應(yīng)該積極鼓勵員工匯報，建立便利的溝通渠道，方便員工匯報。在員工匯報的時候，要運用積極傾聽的技巧，多聽少說，以便于盡量多地了解情況和問題，并且要對所聽到的問題做出及時回應(yīng)，同時提醒員工在接下來的工作中可能會出現(xiàn)的問題，讓他們提前做好準(zhǔn)備。

建立主動匯報的團隊文化，經(jīng)常做雙向簡報，能夠保持團隊有充分的溝通，幫助部門主管得到更多有關(guān)工作狀況的信息，獲知更多更準(zhǔn)確的品質(zhì)資料，查證員工是否遵循了既定的指示，了解他們遇到了什么困難，需要什么支援，并且對執(zhí)行工作的員工有更深刻的認(rèn)識和了解。

(3)工作檢討

工作檢討是管制工作中的一個重要步驟，通過工作檢討進行自我檢查，自我批評，自我改正，能夠有效地提高執(zhí)行力。

工作檢討技巧:

①召開討論會

②由員工自行提出工作檢討

③主管指導(dǎo)改善技巧

④必要時提供協(xié)助

6.哪些應(yīng)該授權(quán)

(1)授權(quán)那些經(jīng)常性的，必須要做的工作

作為領(lǐng)導(dǎo)者，有些工作你己經(jīng)做了很多遍，并且是團隊里的主要工作，你對它們了如指掌，知道這些工作關(guān)鍵所在以及具體的操作細(xì)節(jié)，它們是最容易授權(quán)的工作。因為你很熟悉它們，所以能很容易地解釋清楚，盡管把它們委托給下屬去做。

　                                        【實戰(zhàn)演練一】

以下四位員工都是同一部門的同事，李主管要針對一些工作對他們授權(quán)，下面是這四個員工的基本情況，請你幫助該主管決定分別對他們采用哪種授權(quán)模式。

　  張淑萍:部門的元老級員工，專業(yè)技能強，也很積極

　　黃曉華:剛進入部門，經(jīng)驗不足，但是工作很努力

　　李智:專業(yè)知識深厚，但是做事不是很主動

　　江峰：進入部門有一段時間了，技術(shù)還可以，但是工作狀態(tài)時好時壞

作為管理者，你首要的職責(zé)是給予你的團隊成員良好的發(fā)展機會，達(dá)到這一目標(biāo)的最好方法是將恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配給恰當(dāng)?shù)娜�。你清楚你的工作，也了解某些任�?wù)能使團隊成員獲得進步，那么，你應(yīng)該給予他們發(fā)展的機會。

某位營稍部主管被要求每個月就本部門當(dāng)前的工作情況作20分鐘的匯報。他這樣做了兩年，這使得他有機會和董事們見面，因此他樂意這么做.他同時也意識到他所在的部門中有人會從這樣的匯報中受益。當(dāng)他與下屬們談到可能授權(quán)其他下屬去作這個匯報時，他發(fā)現(xiàn)有幾個人十分希望在董事們面前匯報工作。

接下來的6個月，作為一個試驗，他讓自己的下屬去作每月的匯報，結(jié)果讓他非常滿意。董事長表揚他，說他的下屬們表現(xiàn)很好，并對他主動授權(quán)讓別人來匯報表示欣賞。下屬們也珍惜這個機會，并且在匯報技巧方面表現(xiàn)出驚人的進步。

(2)授權(quán)專業(yè)性強的事情

你會在法庭上做自己的辯護人嗎?不大可能，除非你碰巧是個律師;你會給家人做手術(shù)嗎?不大可能，除非你碰巧是個醫(yī)生。你會尋找這一領(lǐng)域最專業(yè)的人來做，在團隊里也是同樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮下屬的專長。要讓你的需要與下屬的技能相適應(yīng)，利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方面。

　                                         【實戰(zhàn)演練二】

有四組題目，請每個組派一位同事上來抽題。

以組為單位判斷以下哪些事情是可以授權(quán)，哪些事情不可以授權(quán)?為什么?

    第一組:質(zhì)量改進提升，團隊文化建設(shè)，上司親自交代你跟進的一項工作。

　　第二組:早會編寫，開會時向領(lǐng)導(dǎo)匯報某項工作進度，團隊業(yè)績統(tǒng)計與分析。

　　第三組:話務(wù)預(yù)測與排班，月競賽活動方案，市場活動具體執(zhí)行情況反饋。

　　第四組:員工督導(dǎo)或輔導(dǎo)，系統(tǒng)優(yōu)化方案，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。

什么該授權(quán)，什么不該授權(quán)，在什么時候授權(quán)，應(yīng)在實際工作中靈活掌握。你必須具體情況具體解決。有些任務(wù)你應(yīng)當(dāng)授權(quán)，但遇到特殊的情況可能需要你自己去完成。例如:你可能有一項常規(guī)性工作非常適合授權(quán)，但是，你如果授權(quán)的話，有可能工作不能按時完成，那么只有你親自去做。同時，做事情也不要太小心翼翼，如果利弊似乎相當(dāng)，那就大膽地授權(quán)，并監(jiān)控其發(fā)展進程。如果你有些擔(dān)心，你就自己多參與一點，但是不要停止授權(quán)。在小心地避開授權(quán)禁區(qū)的前提下，多尋找授權(quán)的機會。

7.培養(yǎng)有執(zhí)行力的下屬

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇說:“我們所能做的事就是以我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準(zhǔn)人。”他不是在開玩笑，杰克·韋爾奇曾親自與謀求通用電氣公司500個最高職位的人進行了面談。在全球最受贊賞的公司的主管中，能做到這一步的可以說幾乎沒有第二人。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該根據(jù)員工的不同特點有計劃地培養(yǎng)其執(zhí)行力，把團隊?wèi)?zhàn)略落實到每個員工的執(zhí)行過程中去。在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，經(jīng)常會提到“3個石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。這個寓言是這樣的:有個人經(jīng)過一個建筑工地，問這里的3個石匠在干什么?3個石匠有3種不同的回答。

　  第一個石匠回答:“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

　　第二個石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”

　　第三個石匠回答:“我正在蓋一座教堂。”

如果我們用“自我期望”，“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”3個指標(biāo)來衡量這3個石匠，就會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的“自我期望”太低，在職場上，此人缺乏“自我啟發(fā)”的自覺和“自我發(fā)展”的動力。第二個石匠的“自我期望”又過高，在團隊中，此人一定是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。只有第三個石匠的目標(biāo)才真正與團隊追求的目標(biāo)高度吻合，他的“自我啟發(fā)”意愿與“自我發(fā)展”行為才會與團隊追求的目標(biāo)形成合力。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地知道他們需要什么樣的人才。例如，聯(lián)邦快遞公司看重的是“敢于冒險的精神和堅持信念的勇氣”，寶潔公司的方針則是聘用優(yōu)秀的年輕人，然后在長期的工作中加以培養(yǎng)。人才資源與戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)作為長效的機制納入企業(yè)運營戰(zhàn)略當(dāng)中部署。

企業(yè)的運行過程也是人才優(yōu)化組合的過程，要知人善任，盡量從內(nèi)部提拔人才，培養(yǎng)有執(zhí)行力的下屬。